ORIGINALES de Adam Grant

«En última instancia, quienes decidan defender la originalidad son los que nos propulsan hacia adelante. Tras pasar años estudiándolos e interactuando con ellos, me llama l atención que sus experiencias internas no son muy diferentes de las nuestras. Sienten el mismo miedo, las mismas dudas, que todos nosotros. Lo que los diferencia es que, a pesar de todo, actúan. Saben –en el fondo de su corazón– que fracasar les producirá menos arrepentimiento que no ensayar.»

Adam Grant es un psicólogo especializado en comportamiento organizacional. Uno de sus mayores logros es que a los veintiocho años ya había sido nombrado profesor titular en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, que es una de las escuelas de negocios más importantes de los Estados Unidos. Además, es considerado uno de los cuarenta menores de cuarenta años más influyentes en el management a nivel mundial. Ha escrito cientos de artículos para blogs especializados en empresas, revistas y períodos, destacando en este último sus contribuciones de opinión en el New York Times. Hasta el momento ha escrito tres libros, Originales es el segundo y el que más notoriedad le ha dado.

Ser creativo, ser innovador, ser original es una consigna que ha tomado mucho valor en las últimas décadas. En cada conferencia a la que asistimos, en cada podcast que escuchamos y en cada blog o libro que leemos, la originalidad se menciona de forma directa o indirecta a través de sus manifestaciones en creatividad o innovación. Sin embargo, el que se mencione la importancia de la originalidad no significa que se creen los espacios para promoverla, al menos no en aquellos que importan para generar cambios. El ser humano instintivamente posee una aversión al cambio y esto deviene del miedo a lo desconocido. Siempre es más seguro estar en un ambiente controlado, ese al que denominamos zona de confort, que buscar una experiencia en otro del que no sabemos con exactitud sus resultados y tampoco el alcance de sus consecuencias. Adam Grant en este libro realiza una exploración en el significado de la originalidad desde una perspectiva empresarial y de emprendimiento, analiza desde una perspectiva psicológica y social el comportamiento de los individuos que se han atrevido a ser originales o que han sido generadores de cambio, todo esto con el propósito de romper algunos estereotipos que se han creado a través de los años y profundizar en la creatividad humana, y además de darnos algunas enseñanzas para desarrollar nuestra propia originalidad, y no como un concepto.

Originales está dividido en ocho capítulos, además de contar con una introducción muy interesante que tiene más el aspecto de un marco referencial, y tener unas conclusiones en las que adoptó el formato de consejos prácticos de seguimiento y acciones personales. La escritura de Adam Grant es bastante amena y aborda todas sus hipótesis con historias reales que dan una sensación narrativa que no solamente ejemplifica y valida los argumentos de Grant, sino también que nos involucra al vernos reflejados alguna vez en nuestra vida personal, laboral o académica en estas situaciones. Como todo buen ensayo, todos sus datos, estadísticos y teóricos, se encuentran respaldados por estudios actualizados, citando con frecuencia sus fuentes sin que eso reste ni por un momento fluidez a su escritura.

En el primer capítulo que titula Destrucción creativa: el arriesgado negocio de ir en contra de la corriente, nos cuenta que generalmente se tiene la idea que la originalidad involucra la asunción de riesgos, de grandes riesgos y todos al mismo tiempo, que el éxito de una idea es más una cuestión de suerte y depende de lo brillante de esa idea, que las personas ya son creativas o innovadoras por naturaleza, como un talento innato. Todas estas ideas no son más que estereotipos completamente falsos. Quienes se han destacado por la originalidad no han corrido los riesgos que aparentemente nos intentan vender algunas personas en sus charlas motivacionales, tampoco lo han tenido tan fácil como se piensa. Los innovadores han recorrido un camino de cientos de horas sino miles, han planificado a detalle sus acciones, tácticas y estrategias. Las ideas no llueven del cielo, pero bien que funciona la frase «lluvia de ideas» porque la probabilidad de dar con una idea original que funcione es la misma que encontrar una aguja en un pajar, pero antes debemos crear ese pajar. La cantidad es importante. 

La destrucción creativa es algo por la cual admiramos a los emprendedores, a los grandes empresarios como Von Ann, Bezos o Gates, a quienes llamamos originales, pero realmente la destrucción creativa genera pánico, críticos acérrimos y mucha incertidumbre, incomoda a las personas. A lo largo de la historia muchos inventores fueron ejecutados o perseguidos por reyes, emperadores, sacerdotes o generales cuando proponían cambios que rompían con el “estatus quo, hoy es poco probable que alguien sea asesinado por proponer una idea revolucionaria en una empresa o sociedad y lo más probable es que sea apartado, aislado o despedido, a menos que se encuentre en un estado totalitario dirigido por tiranos, donde las opciones son la ejecución o el exilio. A la mayoría de las personas nunca les gustará el cambio, es instintivo, les genera crisis. Cómo cuando a Jobs se le acusó de destruir la industria musical con el iPod, a Branson de desvirtuar el concepto de las aerolíneas y ahora que nos encontramos que a Netflix se le acusa de estar destruyendo la industria cinematográfica. Hay hasta personas que se niegan a aceptar el 5G por razones tan ridículas como las creencias de los terraplanistas.

Adam Grant dice que «hay dos rutas para el éxito: la conformidad y la originalidad». ¿Por qué hay tan pocos originales? Porque toda la sociedad está regida por normas, algunas explícitas como todo el ordenamiento jurídico y otras implícitas como la cultura y la tradición. El camino al éxito nadie lo debe reinventar. Existe y solamente es de continuar con esos pasos seguros. Un joven que quiere ascender en una organización busca sobresalir por su trabajo eficiente, el cumplimiento de las normas y la asimilación de la cultura de la empresa, además que se preparará académicamente porque la sociedad le ha inculcado que para llegar alto debe tener un título o dos, maestrías, doctorados, toda una trayectoria académica. Un emprendedor que quiere ser su propio jefe se inclinará por un proyecto que vaya a lo seguro, como un restaurante, ser contratista, freelance de diseño gráfico. Apostar por lo seguro tampoco es que sea dañino para nadie. 

«La conformidad también nos roba la indignación moral para enfrentar la injusticia y la voluntad creativa para considerar formas alternativas de funcionamiento del mundo.»

¿Por qué entonces alguien que busque ser original lo arriesgaría todo? La verdad es que ese es un mito. Son muy pocos los originales que no saben medir los riesgos y, de hecho, existe más probabilidades de fracasar alardeando de una conducta arriesgada. Aquellos emprendedores que vemos que se tiran al vacío sin paracaídas son la excepción y generalmente no sobreviven para intentarlo de nuevo. Steve Wozniak no abandonó su trabajo en HP hasta un año después de haber cofundado Apple con Steve Jobs; Larry Page y Sergey Brin crearon Google pero no abandonaron la universidad, de hecho en algún momento intentaron vender Google porque les absorbía demasiado tiempo que podrían dedicar a sus estudios.

Por tanto, una de las características principales de los originales es tener los pies sobre la tierra, pero la mente en el cielo. Tener un ancla que brinde estabilidad en la vida, mientras trabajan duro e inteligentemente por formulación de ideas, inventos, proyectos y su puesta en marcha.

«Cuando estamos decididos a sobresalir, tenemos el impulso para trabajar más duro, más tiempo y con más inteligencia.»

Incursionar en la destrucción creativa es un acto de rebeldía, incluso hasta existe algo de irracionalidad en la decisión. Hay personas que aceptan el mundo tal y como es, prefieren adaptarse a las circunstancias. Pero existen otras, un reducido número, que antes que adaptarse a las circunstancias prefieren generar nuevas con las que se sientan más augustos. Toda idea nueva trae su cuota de rechazo y es bastante probable que haya que defenderla no una vez, tampoco dos, sino mil y una veces. Esa tolerancia a la frustración es una cualidad que requiere mucho tesón. El éxito yergue sobre una pila de fracasos. 

«Los originales exitosos corren riesgos extremos en un área y los compensan con extrema precaución en otra.»

En el Capítulo II titulado Inventores ciegos e inversionistas tuertos, Adam Grant aborda la calidad de las ideas y desmitifica que una muy buena surja espontáneamente y de forma aislada. Nuevamente se enfatiza sobre la importancia de la cantidad sobre la calidad, porque las ideas perfectas tienen tan pocas o nulas probabilidades de surgir aleatoriamente en un momento de máxima inspiración. Las ideas requieren trabajo duro e inteligente, mucha preparación tanto en conocimiento teórico como experiencia. 

«La fe ciega en nuestras ideas es peligroso.»

No obstante, nosotros tenemos un sesgo de criterio para juzgar la calidad y validez de nuestras propias ideas y si a ello le sumamos un exceso de confianza que se ha obtenido por aciertos pasados, nos podríamos encontrar al borde de un inminente conflicto. Las ideas deben ser evaluadas por varias personas, tanto amigos sinceros como profesionales o expertos, y si logramos incluir al público objetivo, a quien se beneficiará con esta propuesta, tendremos un mejor equilibrio. Las ideas en su concepción poseen aristas y es necesario limarlas. Nunca debemos de perder la orientación y estar muy receptivos, con un criterio bastante amplio, tanto para las críticas de los detractores, como de las felicitaciones de los entusiastas, además de saber distinguir de los comentarios positivos dados por compromiso, solidaridad o hipocresía. Prestar atención solo a lo que queremos escuchar es tanto o peor que no escuchar a nadie. Por ejemplo, los detractores instintivamente tendrán alguna o varias objeciones, sean válidas o no, todos sabemos que los cambios son una constante y que hay que provocarlos y adaptarse, pero eso no es más que retórica, en el fondo somos individuos que buscamos siempre un enclave en la zona de confort. Los entusiastas se han alejado tanto de los conceptos que es probable que solo juzguen la idea en relación consigo mismos o por el creador de esta, ¿alguien le diría a Elon Müsk que un hotel en la luna es descabellado? ¿alguien opinaría diferente respecto a un invento si Jeff Bezos dijo previamente que le gustó?

«La mayor barrera a la originalidad no es la generación de ideas, es la selección de las ideas.»

La idea solitaria es como un retoño en un erial yermo destinada a marchitarse sin eclosionar; se necesita muchas ideas, cientos, para que al menos una tenga la oportunidad de prosperar, echar raíces y crecer. ¿Qué pasa si son muchas las ideas? El problema será la elección. Debemos comprender que todas las ideas tienen ventajas y desventajas y estamos obligados a conocer tanto lo bueno como lo malo. Sin duda los beneficios deberán ser mayores o tan importantes que los defectos puedan ser eclipsados, aunque no por ello no se les deba prestar atención. Los proyectos sin defectos no existen, de allí que un principio administrativo sea la flexibilidad y todos recomienden salir con un producto mínimo viable.

«Cuando hemos desarrollado una idea, normalmente estamos demasiado cerca de nuestros propios gustos –y demasiado lejos del gusto del público– para poder evaluarla con precisión.»

La idea y quien la propone, aunque son dos elementos diferentes, para el resto de las personas son dos caras de la misma moneda y es por eso por lo que en el Capítulo III titulado Jugársela: decirle la verdad al poder, Adam Grant nos habla sobre las estructuras organizacionales, la psicología de la jerarquía y el valor que podemos añadir desde nuestras posiciones. Grant enfatiza que «el estatus no puede exigirse; hay que ganarlo» y esto viene a ser lo mismo que un ascenso, hay que ganarlo; que un aumento de salario, hay que ganarlo; que el respeto y la autoridad, hay que ganarlo. ¿Cómo podemos convencer a gerentes, directores de empresas e inversionistas de una idea si no contamos con una trayectoria para respaldarla? No hay soluciones rápidas ni fáciles. Probablemente desde nuestra posición actual las personas que nos rodean piensen que nuestra perspectiva es miope y en el peor de los casos, que somos rebeldes, obstinados e idealistas –qué si somos originales más que defectos, son requisitos–. Lo procedente en primera instancia es hacerle una posición a nuestro nombre, sea por méritos académicos o por logros profesionales, crear nuestra marca personal, además de buscar aliados a nuestra causa, mejorar nuestras técnicas de negociación, la tolerancia a la frustración e incluso desarrollar habilidades retóricas.

Conforme avancemos en nuestro trayecto también maduraremos nuestras ideas con la experiencia. Toda idea genera una aversión natural, pero esta se acrecienta cuando el promotor de esta es un desconocido o sabemos que no cuenta con los méritos profesionales para sustentarla. «Todo el mundo es alérgico al sentimiento o la sospecha de salir timado» dice Adam Grant. Debemos trabajar entonces en ser recipientes de la confianza de las personas y al igual que el estatus, la confianza no se pide, se gana y para ganar confianza también debemos aprender a confiar. No podemos pedir aquello que no estamos dispuestos a dar.

Albert Einstein dijo que «los grandes espíritus siempre han encontrado oposición de las mentes mediocres», por lo que es importante no perder la paciencia, la voluntad ni la determinación en conseguir aquello que nos hemos propuesto. Como un barco en altamar, debemos hacer ajustes constantes para adaptarnos a la volatilidad del clima y la furia de las mareas para no zozobrar, sin perder de vista el puerto de destino.

«Los gerentes desagradables están más inclinados a desafiarnos, mejorando nuestra habilidad para hablar con eficacia» expresa Grant y al mismo tiempo sostiene que encontrarnos con este tipo de liderazgos en las organizaciones mejora la calidad de las ideas o al menos el temple de las personas originales. Si un gerente es demasiado benévolo, tolerante y amigo, lo más probable es que no defienda nuestra causa y menos ante el resto cuando haya algún problema. Los datos que muestra Grant es que los gerentes más duros con sus subalternos también tienden a ser los mejores defensores de estos ante sus superiores e incluso tomarse muy en serio las ideas propuestas y una vez convencidos, también defenderlas en su implementación. Un gerente desagradable no es tan desagradable después de todo.

«Los gerentes desagradables pueden tener una mala interfaz de usuario pero tienen un gran sistema operativo.»

El Capítulo IV titulado Los tontos se lanzan de cabeza trata sobre la maduración de las ideas. La procrastinación es enemiga de la productividad, es uno de los grandes obstáculos de la vida con los que todos deben enfrentarse cada día. Siempre hay algo pendiente, un correo que responder, unos reportes que trabajar, un informe por leer, etcétera. No obstante, en las ideas la procrastinación no es contraproducente, de hecho, dejarlas enfriar por un tiempo hace que cuando volvamos a ellas nos encontremos con factores que no habíamos considerado, tengamos nuevos datos que pudiéramos incorporar, o en el peor de los casos, desechar la idea y pasar a la siguiente. La técnica de muchos escritores y novelistas es escribir un poema, cuento o novela, hacer ese primer borrador, engavetarlo un par de años y luego volver a él. Algunos escritores dejan sus manuscritos en el olvido hasta por veinte años. Los emprendedores que han convertido de sus startups unos codiciados unicornios, no lo consiguieron sin un plan, una hoja de ruta y muchas horas, miles de horas, de trabajo no remunerado.

«La dilación puede ser el enemigo de la productividad, pero puede ser un recurso para la creatividad.»

Grant afirma y da sobradas pruebas también de que «ser original no implica ser el primero… solo significa ser diferente y el mejor». Los conquistadores alzarán su bandera y se ufanarán de llegar a territorios no explorados, pero su campaña tuvo un costo muy alto y las bajas sin duda fueron significativas. Los colonos encuentran un camino ya transitado, han estudiado y aprendido de la experiencia de los conquistadores y por lo tanto son los que llegan finalmente a dominar aquellas tierras. Los líderes de cualquier producto en el mercado no fueron los primeros: Nike no fue la primera zapatilla deportiva, iPhone no fue el primer smartphone, Toyota no inventó el automóvil, Facebook no fue la primera red social, Coca Cola no fue la primera bebida carbonatada, McDonald’s no fue el primer restaurante de comida rápida.  

Existe el estereotipo de que ser innovador significa hacer las cosas primero, pensarlo primero. No se niega la importancia de generar nuevas cosas, inventar o crear. Pero los innovadores no inventan cosas, proponen soluciones a problemas que en algunos casos las personas ni siquiera son conscientes de estos. Debemos aspirar siempre a mejorar lo que ya existe, lo que sea. Los innovadores son aquellos que toman ideas, las trabajan y modifican, las mejoran para todos. Tampoco debemos de perder de vista que tanto las ideas como las organizaciones son como las personas en lo que respecta a su ciclo natural: nacen, crecen, se reproducen y mueren. Y la reproducción de las ideas es precisamente esa nueva generación de inventos, proyectos y servicios. La idea que hoy parece ser el sol de medio día, mañana estará en el ocaso.

«Para mantener nuestra originalidad a medida que envejecemos y acumulamos conocimientos, nuestra mejor apuesta es adoptar un enfoque experimental.»

En el Capítulo V titulado Ricitos de Oro y el Caballo de Troya Adam Grant expone la importancia de definir nuestro propósito, aquello que nos impulsa y nos motiva. Si no sabemos cuál es nuestro propósito, entonces tampoco sabremos la utilidad de nuestras ideas o significancia de los objetivos trazados. También es importante tener claro que propósito y objetivo no son lo mismo. El propósito se expresa en ocasiones en términos abstractos y está muy ligado con nuestros principios, un norte que guíe nuestra brújula; mientras que el objetivo es un punto en concreto con características que lo hacen específico, medible, alcanzable, relevante y razonable, incluso con un plazo.

«Cuando los creativos no conformistas explican su porqué, pueden violar las nociones comunes de lo que es posible.»

Es importante comprender también que como personas no podemos actuar aislada e independientemente. Necesitamos aliados, necesitamos seguidores. Si no somos capaces de convencer a nuestros propios amigos, ¿cómo lo haremos con los desconocidos? No es importante conocer a todos, pero sí que todos nos conozcan. Grant recomienda que para minimizar el rechazo a las ideas que tienden hacer radicales debemos moderarlas y abordarlas desde diversos ángulos. 

«Nuestros mejores aliados no son las personas que nos han apoyado todo el tiempo. Son aquellos que comenzaron estando contra nosotros y terminaron en nuestro bando.»

El Capítulo VI titulado Rebelde con causa es un ensayo acerca de la originalidad y creatividad de las personas dependiendo las estructuras familiares. Adam Grant analiza las profesiones, proyectos o inventos dependiendo si la persona es un hermano mayor o un hermano menor. Resulta que el rol de los niños en una estructura familiar está correlacionado positivamente con su apetito por los riesgos y este a su vez incide en la disposición de experimentación.

«Los hermanos menores tenían dos veces más probabilidades que los primogénitos de apoyar los cambios radicales» afirma Grant después de haber expuesto varios datos estadísticos. Los hermanos mayores tienden a asumir su papel de ser el ejemplo para el resto de sus hermanos, indistintamente del rol de género, como fueron los primeros, gozaron de mayor atención de sus padres, más dedicación, pero también más disciplina y corrección. Los padres aprendieron a serlo con su primer hijo y esas inseguridades iniciales los hicieron muy conservadores y tradicionalistas por la salud y alimentación, y hasta con los juegos y contacto con otros niños. La personalidad y carácter de los hermanos mayores está influenciada en mayor proporción por esa cercanía primaria con sus padres. En cuanto aparecen los hermanos menores, los mayores aprenden que la atención de sus padres ahora está compartida, pero también entienden de mejor manera las frustraciones y alegrías de estos. Los hermanos mayores pronto se dan cuenta que asimilar la figura de los padres les trae más ventajas y empiezan al mismo tiempo a experimentar con la comodidad desde una posición de poder. Los hermanos menores por otra parte encuentran una estructura ya establecida y en su posición de menores aprovechan los espacios para rebelarse y captar la atención de formas creativas, eso a lo que llamamos travesuras. Los padres suelen ser menos rigurosos con el último de sus hijos.

Los hermanos mayores tienen más probabilidades de alcanzar el éxito rápidamente y en puestos o profesiones tradicionales que ostenten algún grado de poder jerárquico como directores, gerentes, supervisores, etc., frecuentemente se les encuentra desempeñándose en puestos administrativos y financieros. Los hermanos menores tardan más en alcanzar las altas posiciones, tampoco significa que no lo logren, aunque también las probabilidades apuntan a profesiones no tradicionales como las relacionadas con las expresiones artísticas cualquiera que sea la forma, los deportes o el emprendimiento. «Los primogénitos tienden a defender el statu quo; los hermanos menores se inclinan a desafiarlo» y es por ello que la originalidad es más frecuente en los hermanos menores que en los mayores.

Lamentablemente de los hermanos de en medio el autor no dice mayor cosa porque tampoco encontró documentación o investigaciones recientes que explicaran la originalidad en este rol. Los nombra apenas como un pie de página. De cualquier manera, «el orden de nacimiento no determina quién eres; solo afecta la probabilidad de que te desarrolles de una manera particular» puntualiza Grant. Así que sin importar si se es hermano mayor, de en medio o menor, no es más que un desafío de probabilidades.

«Tendemos a ser demasiado confiados respecto a nuestra propia inmunidad.»

En el Capítulo VII titulado Repensar el pensamiento de grupo, Adam Grant nos expone sus tesis de como el pensamiento grupal puede limitar, restringir o extinguir la originalidad. Cuando mencionó el stormbraining, de la necesidad de generación de una cantidad ingente de ideas, se refería a una persona, o a lo sumo unas pocas, trabajando duramente en la concepción de un proyecto sea cual fuera, independientemente si este proyecto representara a todo un grupo. Cómo individuos no nos inhibimos ante nuestras propias ideas, por muy absurdas que estás parezcan en el inicio. Dentro de un grupo o equipo estructurado tendemos a que nuestras ideas tiren a la media, al promedio, a lo esperado, que respondan a la cultura de la organización empresarial o social. Pero las ideas originales no son las que buscan encajar con el promedio o con la aceptación popular. La originalidad es destrucción creativa y por lo tanto ser original es impopular, al menos en los comienzos.

Las startup cuando surgen lo hacen con mucha fuerza e impulso, con ideas frescas provenientes de su fundador. A lo sumo estas ideas se perfeccionan con las aportaciones de otros cofundadores. En la medida que una startup se estabiliza, crece y se vuelve un unicornio, también le es más difícil arriesgar o promover nuevas ideas. Todas las empresas que han alcanzado cierta madurez tienden a dar pasos más lentos y generalmente no son promotores de la innovación. Los planes organizacionales se trazan pensando en el comportamiento histórico, no buscan generar cambios en el mercado que puedan poner en riesgo el segmento o posición que han logrado. Kodak, Blockbuster y Blackberry son los ejemplos más comunes de como las organizaciones fracasan no por un mal liderazgo, no por una mala administración, sino por el proteccionismo de su estatus quo.

Las culturas tienden a la homogeneidad. Los gerentes y directores buscan contratar a personas que encajen con su propio perfil. Esto administrativamente es lo correcto y por sentido común es lo obvio, lo esperado. Si un director contrata un equipo de personas que se le rebelan estará en constante confrontación y probablemente nunca logre estandarizar ningún producto o proceso; mientras que si contrata a muchas personas similares o iguales tendrá como reto la innovación porque si todos respetan, asimilan y se sienten cómodos con la cultura, las únicas ideas que saldrán serán tan superficiales como elegir si el café se toma con o sin azúcar o si para una reunión se pedirá comida china o tailandesa. «La cohesión es peligrosa y las culturas fuertes son mortales» expresa con alarma Grant. Entre más grande o longeva sea una organización, se vuelve más reactiva y lenta.

«Las grandes compañías con culturas fuertes son demasiado estrechas de miras.»

El establecimiento de una cultura de innovación y originalidad se convierte en un reto para las organizaciones en el que las jerarquías deben ser menos visibles, haya más diversidad de pensamiento y personalidades y se permitan las ideas. El problema es que las estructuras organizacionales son poco flexibles y la tendencia acerca de las ideas es un contraste respecto a su consecuencia. Kevin Systrom, uno de los fundadores de Instagram, renunció a Google por la frustración y eso que Google es una de las organizaciones más flexibles en lo que se refiere a promover la innovación.

«El pensamiento de grupo es el enemigo de la originalidad.»

En el Capítulo VIII llamado Sacudir el barco y mantenerlo estable, Adam Grant aborda la trascendencia de las ideas, aquellas que cambian a las sociedades y al mundo. Una persona para ser líder no necesita más que un seguidor y eso significa que una idea que rompa el orden establecido no necesita de una multitud para que valide su cualidad y calidad, basta con unos pocos capaces de convertirse en el desencadenante y catalizadores de cambio. En una organización, en una sociedad, en un país, muchas veces se acepta una condición de forma general y creemos que somos los únicos que no estamos de acuerdo cuando en realidad son muchas personas que por una u otra razón no se atreven a expresar su disconformidad y únicamente necesitan ver a un líder que sea capaz de representarlos.

«Necesitamos desestabilizar el statu quo. Correr un riesgo es más atractivo cuando se enfrenta una pérdida segura por no hacerlo.»

En ocasiones las ideas surgen adelantadas a su tiempo o momento. El catalizador infalible es el sentido de urgencia. Cuando el estado de las cosas es insostenible es el mejor momento para provocar el cambio. Si el creador de la idea carece del carisma para proyectar la idea tampoco es un obstáculo. Lo único que se necesita es que alguien que inspire también crea en nosotros, y nunca está de más crear emblemas, símbolos, convertirlo en una causa. Nunca hay que olvidar que hasta la inspiración puede subcontratarse.

«Tener en cuenta el peor escenario posible impulsa a prepararse contra todos los riesgos posibles.»

Adam Grant finaliza con unas recomendaciones para crear impacto. «Cuando recuerdas que las normas y sistemas fueron creados por personas, queda claro que no son inamovibles». Los tiempos cambian, ni siquiera un día es igual que el anterior. De nosotros depende decidir si seremos los disruptores del cambio, los impulsores del cambio, los que se adapten al cambio o los que sean cambiados.

Y para finalizar, como es usual, recolecté una serie de frases de Adam Grant, además de las que he citado durante la escritura de este post. Todas de Originales.

«Enfrentar la controversia no es algo programado en el ADN; es un acto de voluntad consciente.»

«El exceso de confianza puede ser una tendencia particularmente difícil de superar en el ámbito creativo.»

«La cantidad es el camino más predecible a la calidad.»

«Frente a la incertidumbre, nuestro primer instinto suele ser rechazar la novedad, buscando razones por las que los conceptos novedosos pueden fallar.»

«Las personas que están abiertas a nuevas formas de mirar la ciencia y los negocios también tienden a estar fascinadas por la expresión de ideas y emociones a través de imágenes, sonidos y palabras.»

«En un mundo que cambia rápidamente, las lecciones de la experiencia pueden fácilmente señalarnos la dirección equivocada.»

«Cuando juzgamos la grandeza, nos centramos no en sus promedios, sino en sus picos.»

«La conformidad del estatus medio nos lleva a elegir la seguridad de lo probado y verdadero sobre el peligro de la originalidad.»

«Para tener éxito, los originales a menudo deben convertirse en radicales moderados.»

«Los valores fundamentales son dogma.»

«Las decisiones se tomarán por meritocracia de una idea, no de acuerdo con una jerarquía de estatus o democracia.»

«Los líderes reaccionan más positivamente cuando los empleados aportan soluciones en lugar de problemas.»

«Entre más principios se tienen, mayores las probabilidades de que los empleados se enfoquen en distintos valores o interpreten los mismos valores de forma diferente.»

«Saber que uno no es el único opositor facilita sustancialmente rechazar a la multitud.»

«Para sentir que no estás solo, no es necesario que una multitud se una a ti.»

«El factor diferencial es un sentido de urgencia.»

«Podemos cambiar drásticamente las preferencias de riesgo con solo cambiar unas pocas palabras para subrayar las pérdidas en lugar de las ganancias.»

«La mejor manera de impulsar la originalidad es producir más ideas.»

«La originalidad aumenta cuando amplias tu marco de referencia.»

«La originalidad no procede de las personas que coinciden con la cultura, sino de aquellas que la enriquecen.»